“以服務為中心”已經成為物業管理行業普遍的提法，最具標志性的莫過于在條例中把“物業管理公司”改名為“物業服務公司”的政府引導行為。不過，目前大多數公司還是側重于“點”上的工作，即通過對服務人員的言行舉止加以要求來體現服務精神。而作為管理者，從整個企業管理的高度來分析這個問題，更具有指導意義。

業戶是物業服務企業的資源

從管理學角度看，產品是由顧客定義的，而不是企業本身定義的。同樣，物業服務公司的產品和服務則是由業戶來定義的，正是業戶的需求創造了物業管理市場，從而容納了物業服務企業。

有經驗的水手都知道，指南針對于他們的航海具有非同尋常的意義，因為這將決定他們的方向是否正確，甚至影響到他們的生死存亡。而在整個社會經濟環境中，物業服務企業也是汪洋大海中的一艘船而已，也需要實時校正“航向”，而所依靠的指南針只能是業戶的需求。

這就要求物業服務企業把業戶看作自己的一種管理資源，將他們的需求、反饋、意見和建議等，作為改善服務、管理創新的依據和基礎。這里面也包括投訴、批評等，甚至那些看似“胡攪蠻纏”的要求，至少提供了一個自我審視服務質量的機會。在管理學的發展歷史上，每一個典型的成功案例，無不體現了這一點。

要做到“以服務為中心”，物業服務公司的管理者需要提出并回答這樣的問題：“業戶需要什么？業戶心目中的價值是什么？”但基于如下兩點，這并不容易做到：

第一、管理者不自覺地會傾向于“臆測”業戶的服務需求，但這并不可靠，即使是看似相同的小區，其服務要求可能相去甚遠；第二、業戶的需求從來都不是顯而易見的，就像是幾年前人們購買小靈通實際上是購買“便宜的無線溝通方式”而不是機器本身（所以手機單向收費并調低資費后，大家會毫不留情地拋棄小靈通）。這就要求企業能夠通過系統的、艱苦的努力，真正了解業戶需求和期望，并作為服務改進的指導——應該說是惟一指導。

但是，物業管理行業屢見不鮮的沖突和公共事件，則反映出相當多的物業服務企業還沒認識到這一點，而仍然把業戶作為一種潛在的威脅?？梢灶A見，只有當這一認識成為業內共識的時候，物業管理行業才會進入健康發展的快車道。

在工作中設立組織設計原則

在足球賽場上，“433”陣型是一種典型的進攻思路，而“541”陣型則是防守為主，這已成為常識。如果要求隊員全力進攻卻排出“541”的陣型，就會引起混亂，這倒不是因為中后場的球員不具備進攻能力，而是教練指定的主要活動范圍限制了他們參與進攻的機會和可能。

同樣，物業服務企業要體現出“服務至上”的原則，也必須在組織結構和職務安排方面予以考慮。

任何企業，第一線管理人員具有基本的管理職務——其績效最終決定著其他一切事物，而較高層的管理職務則是派生的，最終是為了幫助第一線管理人員更好地執行其職務。這一點，物業服務企業也不例外，其最終的績效取決于各個服務中心或管理處的實際服務效果。這就要求在組織設計上，圍繞著服務中心或管理處展開，任何一個管理層級、一個專業職位的配備，都應該以一線服務質量的保障與支持為前提。舉個例子，美國有一家很成功的醫療用品批發商,其總裁和董事長每年都會拜訪600位客戶中的200家醫院，他們在每家醫院待一天，不推銷產品——他們拒絕接受訂單，而是花時間討論顧客的需求和問題，并要求顧客對他們的產品和服務提出批評。這家公司高管的首要任務，就是一年一度的顧客調查，結果是，在12年中該公司業績成長了18倍。

在物業管理的實際工作中，各個主管、各級管理者都應該主動圍繞著服務中心或管理處來開展工作，提供各種必要的信息、咨詢、指導，并通過一線的反饋、需求等，來調整、改進各自的工作職能。在績效評價中，每一個更高層的管理人員或專業人員的績效，應該重點放在他們是否為保障并改進一線的服務做出了貢獻，這就如同評價一個足球教練的工作主要看他是否為球隊獲勝做出了恰當的貢獻一樣。

應充分運用信息溝通手段

企業是一個由人構成的組織，信息溝通是否充分、有效，決定了企業的整體工作效率和績效。這就要求每一個工作人員，無論是管理人員還是操作人員，都應該提出并回答這個問題：“為了提供合格的服務，我自己需要提供什么信息？給誰提供？而我自己又需要哪些外部信息？從誰那里得到這些信息？這些信息應該以什么形式提供？” 

通用電氣公司在五十多年前已經樹立了這方面的典范，他們試圖從設計階段就考慮到顧客的需求和滿意度，營銷人員從一開始就參與產品的設計、制造過程，向工程師、設計師和制造部門解釋顧客的具體需求是什么。因此，早在第一位工程師拿起鉛筆描繪設計圖時，“如何使產品更好地滿足客戶的需求”就已經發揮作用，而實際的銷售動作只是最后一步而已。

最近聯想公司對電腦鍵盤進行了革新，這項革新并非高深莫測的技術創新，而是似乎毫無技術難度的改動——大大增加“刪除”和“退出”兩個鍵的面積！之所以如此，是因為聯想工程師仔細研究了用戶的使用習慣，發現普通用戶每周敲擊“刪除”和“退出”鍵的次數達 700余次，因此這兩個鍵的易用性對于用戶的操作體驗很重要。這些細微之處的革新所體現的溝通質量、服務意識和管理水平，絲毫不遜于大刀闊斧的宏觀決策，也難怪美聯社專門以《聯想大膽革新電腦鍵盤》為主題進行了報道！

之所以說“以服務為中心”要成為物業服務企業的一種溝通原則，是因為這項工作絕不只是客服中心或管理處人員的事情，而是整個企業的事情——機電主管的設備維護方案或者更新決策，綠化主管的綠化保養方案，培訓主管的培訓計劃和內容等等，都應該體現出“改進服務”的思想，并要求密切關注自己的上級、下級和同級同事的需求，了解他們的工作，以合適的信息進行恰當的溝通。

要求強調貢獻而不是忙碌

有個古老的故事：有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在謀生?！钡诙€石匠一邊打石頭一邊說：“我在做全國最好的雕石工作?！钡谌齻€石匠抬起頭，帶著憧憬的目光回答說：“我在建造一座大教堂?！?/p>

第三個石匠是真正的管理人員，因為他有非常明確的目標，并且能夠進行自我控制。第一個石匠知道自己要得到什么并且會設法得到它，很可能“每天為了能夠得到公平的報酬而公平地工作”，但他不是，而且永遠不會是一位管理人員。問題在于第二個石匠，他具有很好的技藝，甚至可以成為雕石方面的專家，但是他的眼光只關注自己的技藝，并且把技藝的提高當成是工作成就——這對于企業是有危險的！

對于企業來說，應該鼓勵專業人員提高技藝，但是始終應該同企業的整體需要相聯系。但是，絕大多數的管理人員和技術人員都與第二個石匠類似，關心的只是專業工作，其危險在于：這些人員的視野和努力可能偏離企業的目標，不再關注整個管理團隊的績效目標是什么，而是以不斷提高自身的專業水平為目標。

隨著物業服務要求的提高和技術含量的增加，物業從業人員中專業管理人員、專業技術人員的數量和層次都在上升，而如何管理這些人員，就帶來了“知識管理”的挑戰。這不屬于本文的討論范圍，但有一點是可以明確的，那就是：對于專業人員，要始終強調對于服務的貢獻，而不是為了專業水平而封閉式忙碌。

綜上所述，“以服務為中心”應該是物業服務公司全體員工工作的一部分，而不是一部分員工（客服中心人員、一線管理人員和操作人員等）工作的全部。它應該成為公司的一項戰略指導思想，需要通過組織設計、制度安排和日常管理加以實施，并最終成為企業核心競爭力的基礎。